Flory en ¿Quién más odia el Powerpoint?: Muchas gracias a ti, Oti. Encantados de recibir alguna colaboración tuya en este blog de comunicación, siempre abierto a vuestras...
alba en Hannah Montana friega los platos y come huevos estrellados: I the number 1 of hannnah montana oh writen
oti en ¿Quién más odia el Powerpoint?: Muchas gracias! Qué subidón me ha dado ver que alguien comentaba mi artículo!
gloria espinosa gonzalez en Iberia y la atención al cliente: Comedidamente solicito a ustedes enviarme una certificación constaando que mi hijo Juan Francisco Gómez...
Guillermo Aguilar en Iberia y la atención al cliente: Maltrato Por Parte DeL Personal de Tierra de IBERIA. El 5 de agosto de 2010, llevo a mi hermana y su novio, a la...La crisis económica actual nos obliga a reflexionar
Palmira López Fresno, Directora de Proyectos y Delegada en
Cataluña del Club Excelencia en Gestión.
Artículo de opinión publicado en Cinco Días, el 15 de mayo de 2010
No cabe duda que cualquier organización, pública o privada, con o sin ánimo de lucro, requiere disponer de objetivos que guíen y encaminen las acciones y esfuerzos de sus personas hacia un fin determinado y las impliquen, como equipo, en su consecución. Objetivos que, para ser eficaces, han de estar vinculados con indicadores relevantes, alineados con la estrategia de la organización, y necesariamente equilibrar el largo y el corto plazo.
Sin embargo, el enfoque cortoplacista en boga, unido a un cambio de valores y un exagerado individualismo, ha permitido, cuando no fomentado, conductas perversas, en gran medida determinantes de la crisis actual. Así, muchos directivos, lejos de ser penalizados por no prever consecuencias y aplicar una falsa escala de valores, fueron recompensados por el mero hecho de lograr objetivos. Ambos, corto plazo y egolatría, son factores clave causantes de perversión en los sistemas de objetivos si no se toman las medidas oportunas.
Gestionar sólo en el corto plazo puede llevar a una organización al caos y a su desaparición, si este corto plazo es finalista, si no forma parte del continuum de un plan estratégico. Tal como perciben la gran mayoría de las empresas responsables, se pueden conseguir ambiciosos objetivos a corto plazo -que en ocasiones una lectura superficial y simplista atribuiría a un magnífico directivo-, a pesar de poner en riesgo la competitividad y la sostenibilidad de la organización a largo plazo. Por ello no debería haber objetivos a corto plazo sin el necesario enmarque en el largo plazo.
Gestionar sólo a largo plazo, con escalones más amplios de lo debido, puede ser igualmente desastroso, tanto por los cambios continuos de un entorno cada vez más competitivo, como porque las personas necesitamos objetivos tangibles y adecuados, que guíen nuestras actuaciones en un plazo que sea asumible. Se requiere, por tanto, recuperar una forma de gestionar que dé más prioridad al horizonte que a la inmediatez, sin olvidar que los objetivos a corto son también necesarios.
Por otra parte, en los últimos años se ha producido una inestabilidad en los principios de nuestra sociedad, un cambio de valores, que ha venido a permitir e incluso a fomentar conductas perversas que condicionan la efectividad general del sistema de objetivos si no se toman las precauciones oportunas. Si además estos objetivos están vinculados a una retribución variable, estas conductas perversas se potencian aún más. Nuestra sociedad actual parece estimular la inmediatez de los deseos, la egolatría, la felicidad individualista, las pseudobuenas notas, el éxito por encima de cualquier valor, las consecuciones ahora y ya. Todo ello como base para mantener falsamente la autoestima, por cuanto se olvida que ésta no consiste en evitar lo desagradable o doloroso, sino en saber afrontarlo, y que por tanto la autoestima es el resultado del logro y no al revés. Todos conocemos directivos que, en pro de mostrarse como excelentes gestores, en realidad son conseguidores del cumplimiento de objetivos medibles a través de indicadores necios, que no son relevantes ni representativos para evaluar la gestión, y ponen en riesgo a la propia organización. Todos conocemos directivos que maquillan indicadores en centésimas para que reviertan en su bono financiero.
Estas conductas, si bien son dañinas en todas las organizaciones, en el sector servicios lo son aún más, por el impacto directo en el cliente. ¿Qué confianza nos puede transmitir una organización focalizada únicamente en el crecimiento y rentabilidad a corto plazo? ¿Cómo sabemos que un empleado, cuando nos está recomendando un producto/servicio, es el que mejor se ajusta a nuestras necesidades y no aquel que está incentivado en sus objetivos? ¿Son evaluadas y penalizadas las conductas no éticas seguidas para lograr cumplir los objetivos?
La crisis económica actual que, entre otras causas, ha surgido por la codicia articulada mediante conductas no éticas, nos obliga a reflexionar y a replantearnos qué valores deben guiar nuestra sociedad y nuestras empresas, y qué mecanismos debemos diseñar para evitar este tipo de conductas perversas, en beneficio de la sostenibilidad de nuestras organizaciones y de nuestra economía. Y todo ello dentro de un escenario temporal que no considere únicamente el corto plazo.
Los valores de la organización deben estar en el núcleo del sistema de objetivos, como referente para las conductas de todas las personas. Conductas que han de ser necesariamente evaluadas para evidenciar y penalizar aquellas que no son aceptables. Por ello no sólo debemos medir la consecución de los objetivos, sino también sus consecuencias. Esto parte evidentemente de un liderazgo ético que deberíamos recuperar en todos los ámbitos.
